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Plano de desenvolvimento de cultura de compliance

Autores: Renato Brito Anaia, diretor da área de Forensic, e Antonio Carlos Hencsey, gerente de Compliance e Inteligência Empresarial, ambos da ICTS Protiviti

ATUALIZADO

Uma vez realizada a análise da convergência dos dados, torna-se possível contemplar o cenário da cultura de compliance e conhecer os principais pontos a serem trabalhados com o objetivo de solidificação do programa.

Veja também a Nota Prática Treine os colaboradores e divulgue o programa de compliance.

Catalogação das fragilidades

De posse dos dados, a prioridade é catalogar as fragilidades encontradas em categorias distintas, que viabilizarão identificar um plano de ação adequado. Sendo assim, devem-se procurar as fragilidades culturais que atingem um maior número de profissionais, ou seja, pontos que, uma vez trabalhados, poderão impactar mais pessoas e, consequentemente, se não trabalhados, podem comprometer a companhia em maior extensão numérica.

Identificação do grau de esforço

Outro ponto a ser observado é o grau de esforço para cada uma das tarefas necessárias. Quanto maior o esforço estratégico, financeiro e operacional, mais justificável deve ser a ação para que a empresa possa colher adequadamente os frutos, quando avaliado o investimento realizado.

Mudanças de crença tendem a ser mais trabalhosas do que conscientização, desenvolvimentos internos ou comportamentos. Enquanto esses podem ser trabalhados de forma mais objetiva, a crença demanda uma série de alterações subjetivas que têm como objetivo uma mudança na percepção, credibilidade e desejo por parte dos colaboradores.

Trabalhar crenças normalmente estará diretamente ligado a mudanças na expressão dos valores empresariais, bem como na forma como a organização age de forma top down, trata suas fragilidades identificadas e, principalmente, valoriza ações corretas.

Muito da cultura de compliance vem da valorização e reforço positivo do que está certo, e normalmente as empresas tendem a esquecer esse passo, pois o foco constante está em corrigir e não em estimar o que está adequado. Ocorre que, ao ignorar as ações corretas, os colaboradores podem não captar a mensagem do que de fato é valorizado, desviando a atenção às atitudes incorretas e colocando-as em destaque.

A priorização do que está inadequado também permite uma zona de conforto corporativa, fazendo que não necessariamente o exemplo corporativo precise ocorrer. Ao reforçar o certo, os olhos dos colaboradores buscam referências, e, com isso, o topo da empresa passa a ser mais visto.

Nas demais mudanças: conhecimento, pressões laborais, comportamentos e adequação das políticas e programa, a corporação deve direcionar seus esforços de maneira a obter sucesso de forma mais ativa. Comunicar as diretrizes adequadamente, levando em consideração não só a mensagem, mas a compreensão e a experiência dos colaboradores ao receber as expectativas da organização, permite maior efetividade na geração de conhecimento. Fazer os colaboradores participarem desse processo potencializa a chance de progresso da maturidade cultural de compliance.

Em relação à diminuição das pressões laborais, torna-se responsabilidade organizacional verificar o quanto parte de seus comandos e cultura de negócios podem estar minando diretamente o que se espera dos colaboradores no que tange ao tema compliance. Se necessário, a empresa deverá optar pelo elemento que lhe seja prioritário, uma vez que valores contraditórios se canibalizam e não só geram um ambiente confuso como aumentam a permissividade para o descumprimento do que é esperado, já que diretrizes podem se anular e os colaboradores poderão optar por aquela mais conveniente no momento.

Metas para o desenvolvimento do compliance

A etapa final do processo de auditoria de cultura de compliance é o estabelecimento de metas para avaliar o resultado das ações propostas. Elas devem ser realistas e definidas de acordo com o comitê de ética empresarial. Dificilmente as ações identificadas envolverão apenas um tomador de decisão ou terão impacto em um único departamento.

Além disso, decisões envolvendo compliance fatalmente devem estar de acordo com o topo da organização e, dependendo das atividades determinadas, terão suporte direto do alto corpo diretivo da empresa.

Prazo de acompanhamento

O acompanhamento do trabalho determinado deve ter sazonalidade definida, iniciando-se aproximadamente 3 meses após o início das atividades, com reavaliação após os 3 meses seguintes. Uma vez no caminho correto, esse acompanhamento pode se tornar menos rigoroso até que, no intervalo máximo de 2 anos após as ações, a auditoria de cultura volte a acontecer. Obviamente, quanto mais complexa e custosa a ação, maior deve ser o acompanhamento, para que assim não se despendam tempo, dinheiro e energia com ações que não atinjam o resultado desejado.

Pontos críticos

Para que as metas sejam desenhadas, os pontos mais críticos e que mais se desviam dos valores da empresa devem ser identificados e ter prioridade. Fragilidades que coloquem a empresa em risco devem ter maior rapidez na ação, e seu acompanhamento deverá, ao menos no início, ser mais próximo do que o prazo sugerido anteriormente.

Em casos de gravidade extrema em determinado departamento a empresa deve levantar a possibilidade de haver um conflito ético ou de integridade em alguns dos profissionais mapeados. No caso de aderência a regras de pagamentos ou recebimentos ilícitos, por exemplo, a depender do perfil geral mapeado, não se deve descartar a possibilidade de haver intenções de beneficiamento pessoal ou até mesmo um conflito com normas explícitas ou implícitas da corporação. Nesses casos, uma avaliação mais detalhada é sugerida a fim de encontrar a causa raiz das fragilidades mais delicadas.

Segmentação de ações, públicos e necessidades

Um ponto fundamental quando se fala no desenvolvimento da cultura empresarial, é segmentar bem as ações, públicos e necessidades. Assim, ações multifocais podem ser desejáveis em alguns casos envolvendo fatores distintos para que o problema seja atingido de maneira direta.

Como exemplo, há situações de resistências ligadas a crenças e a não compreensão clara das regras agindo conjuntamente. Nesse caso é necessário atingir os 2 pontos de uma única vez, pois dificilmente se identificará qual deles é o desencadeador do outro sem um processo de entrevistas. Dessa forma, tanto a falta de conhecimento adequado de uma diretriz pode ter gerado uma resistência à sua execução, como uma resistência pode impactar fortemente o desejo dos profissionais em entrar em contato com a norma a fim de compreendê-la e segui-la.

Conforme o tratamento multifocal for acontecendo, a tendência é de que as pessoas manifestem primeiramente seu principal ponto crítico. Se a resistência for a mais sólida, provavelmente o grupo a manifestará nos planos de ação definidos. Se o desconhecimento for o principal ponto, ao conhecerem e compreenderem o que é esperado, a resistência tende a diminuir.

Todo o processo de desenvolvimento deve ser acompanhado de perto, a fim de que haja ajustes de acordo com as necessidades.

Com o término do prazo estipulado, a leitura das metas alcançadas deve ser feita de forma criteriosa. O acompanhamento do volume de ocorrências indesejadas, através de uma nova pesquisa de auditoria de cultura de compliance, poderá indicar se houve ou não um aumento no nível de maturidade do programa, permitindo assim o ciclo de melhoria contínua e a conscientização constante da importância desse tema para a sustentabilidade dos negócios.

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