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M&A de Empresas familiares: etapas para a venda

Autores: Ricardo Madrona sócio e Fernanda Lé Tassinari, associada sênior do Madrona Advogados

ATUALIZADO

As famílias empresárias, normalmente, dedicam-se a apenas um único negócio e, até que resolvam vendê-lo, não têm qualquer experiência com operações de M&A ou com todos os rituais e procedimentos que devem ser observados até que se chegue a um final feliz para todas as partes.

Essa falta de experiência faz com que muitos vendedores sejam surpreendidos com as exigências formuladas pelos compradores, com a avaliação que estes fazem do negócio e com os resultados apresentados ao final do processo de auditoria.

O cenário que se constrói chega a ser desolador: de um lado, está a família com expectativas, muitas vezes, irreais ou muito otimistas, a respeito do valor de seus negócios e, de outro, está o comprador, disposto a pagar nada mais do que o preço justo pelo ativo.

As etapas para a venda podem ser divididas em 4 fases:

Valuation e enterprise value

A experiência mostra que famílias tendem a utilizar mecanismos de valuation diferentes da prática comum para avaliar seus negócios. Isso porque não consideram apenas critérios objetivos e contábeis, como os ativos da empresa, suas projeções e as características do mercado em que atuam, mas também o tempo e o esforço dedicados para desenvolver a empresa, bem como a história e o apego ao negócio e ao que foi construído.

Ocorre que não há compradores dispostos a pagar por tempo, esforço, história ou apego, de modo que a primeira particularidade que normalmente se verifica em operações de M&A envolvendo empresas familiares é a divergência entre vendedores e compradores quanto à avaliação inicial da empresa que será objeto da operação – o chamado enterprise value.

Memorando de entendimentos (MoU)

Uma vez superada a frustração inicial e tendo havido acordo entre as partes quanto ao enterprise value, o próximo passo do processo de venda costuma ser a celebração de memorando de entendimentos.

Considerando que a assinatura deste documento antecede a realização do processo de auditoria e que, portanto, o comprador não tem informações detalhadas a respeito do negócio nesse momento – ainda que já tenha formado suas impressões preliminares – não convém que o memorando seja um documento demasiadamente extenso ou repleto de detalhes.

É importante, porém, que o memorando de entendimentos trate de certos aspectos, como meio de pagamento pela aquisição da participação societária (se em dinheiro, ativos ou ações de outras companhias), realização de auditoria na empresa-alvo, prazo para fechamento da operação, confidencialidade e exclusividade.

É essencial, ainda, que o memorando de entendimentos traga regras gerais a respeito da governança da empresa a ser adquirida, especialmente se os vendedores permanecerem como acionistas ou se o preço de compra for atrelado a earn-out, para que as expectativas das partes quanto a esse tema não sejam frustradas no futuro.

São exemplos de normas de governança que usualmente constam como memorandos de entendimentos:

  • eventuais matérias que estejam sujeitas a quórum qualificado de aprovação ou a veto pelos vendedores;

  • os cargos que referidos vendedores ocuparão na sociedade após a venda;

  • as alçadas e os limites de atuação dos vendedores dentro desses cargos; e

  • outras normas que busquem garantir a preservação ou maximizar o valor da empresa após a venda.

Veja também a Nota Prática Aspectos gerais dos atos e documentos preparatórios e o modelo de Memorando de entendimentos.

Due diligence

Uma vez celebrado o memorando de entendimentos, o comprador costuma iniciar os processos de due diligence, dentre os quais se incluem a auditoria legal (que analisa, dentre outros aspectos, as contingências já materializadas envolvendo a empresa-alvo e os vendedores), a auditoria financeira (que verifica a correção e o embasamento dos lançamentos contábeis), as auditorias de práticas trabalhistas, tributárias, ambientais e operacionais (que buscam avaliar as condutas da empresa-alvo que podem levar à materialização de contingências no futuro), dentre outras, inclusive em equipamentos e tecnologias, a depender da natureza do negócio que seja objeto da aquisição.

A due diligence é a fase que costuma consumir mais tempo na operação e que também é bastante desgastante, já que é neste momento que o negócio perde a aura romantizada de parceria entre comprador e vendedor e assume sua faceta prática e mundana de checagem de informações e documentos.

É durante a auditoria que se revelam os principais problemas que podem comprometer a continuidade da operação de M&A e a conclusão da transação. E, no caso de empresas familiares, há alguns vícios e falhas que, identificados ao longo da auditoria, costumam se repetir com certa frequência.

Governança

O primeiro deles é a falta de processos de governança corporativa bem estabelecidos, o que pode resultar em imprecisão entre os limites das questões familiares – e que, portanto, deveriam ser tratadas fora do âmbito da empresa – e das questões empresariais e de negócios.

Um dos exemplos clássicos deste fato é o abuso dos benefícios privados do controle, o que se materializa de diversas formas, dentre as quais se destacam:

  • o aproveitamento de recursos ou oportunidades da empresa individualmente pelos controladores;

  • a celebração, pela empresa, de contratos com partes relacionadas dos controladores fora de condições de mercado;

  • a alocação de custos e despesas familiares na contabilidade da empresa; e

  • o pagamento de altas e injustificadas remunerações para executivos que sejam membros da família.

Registro de ativos não relacionados aos negócios

Ainda, também é comum que empresas familiares registrem em seus balanços determinados ativos, normalmente fixos, que não tenham qualquer relação com as operações da empresa, como imóveis e veículos utilizados de forma particular pelos seus sócios.

Caso seja identificado que há uso de benefícios privados de controle pelos membros da família, possivelmente o potencial comprador exigirá, como condições precedentes ao fechamento da operação de M&A, que os contratos com as partes relacionadas sejam extintos (ou, caso esses contratos façam sentido econômico, que suas condições sejam renegociadas para patamares aceitáveis) e que os ativos não relacionados aos negócios da empresa sejam retirados de seu patrimônio, dentre outras condições que tenham por finalidade adequar as práticas da empresa àquilo que o mercado normalmente considera como aceitável.

Risco de materialização de passivos

É corriqueiro que as empresas familiares adotem práticas pouco ortodoxas, seja por uma cultura de informalidade, por desconhecimento, por falhas em mecanismos de controle internos, ou, ainda, pela falsa certeza de que as potenciais contingências decorrentes dessas práticas jamais se materializarão.

Essa situação não costuma surpreender os potenciais compradores quando estes verificam que as empresas familiares são administradas com informalidade maior do que as suas pares que tenham outras estruturas de controle. O desconhecimento de determinadas normas, em alguns casos, pode decorrer tanto da falta de profissionalização da gestão como também do emprego de assessores pouco preparados, os quais muitas vezes trabalham para a família há anos, mas deixaram de se atualizar, ou, ainda, que, temendo por seus empregos, concordam em suavizar os mecanismos de controle ou em praticar certos atos da forma que lhes vier a ser solicitada pelos sócios, a despeito do preconizado pela lei.

Problemas ocultos desse tipo podem trazer ao comprador prejuízos maiores do que apenas dinheiro – eles também levantam preocupações importantes com relação a riscos reputacionais que podem afetar o comprador em razão da aquisição, dadas as potenciais práticas não ortodoxas dessas companhias.

Por isso que, durante a auditoria, os assessores do comprador se empenham em mensurar a eventual informalidade com que as empresas familiares podem ser geridas, para que haja clareza do risco de materialização de passivos – sejam fiscais, trabalhistas, ambientais ou de outras naturezas – o que pode resultar em descontos ou retenções de preço, frustrando as expectativas dos vendedores na concretização de eventual M&A.

Daí a relevância da condução de um bom processo de auditoria, sobretudo quando a empresa a ser adquirida é uma típica sociedade de controle familiar.

Passivo tributário

Eventuais impactos tributários decorrentes das práticas de gestão costumam ser avaliados e, se for o caso, descontados ou retidos do preço de aquisição, já que podem resultar em distribuição disfarçada de lucros, indedutibilidade de despesas e em outros passivos contingentes que podem gerar autuações pelo fisco.

Passivo trabalhista

Em empresas familiares, é usual a certeza de que contingências decorrentes da informalidade jamais se materializarão, principalmente em se tratando daquelas de porte menor, em que há relacionamento pessoal entre os sócios e os colaboradores.

Por conta desse relacionamento, muitos dos colaboradores deixam de procurar a justiça quando entendem que não receberam todos os valores a que fizeram jus no período em que trabalharam para a empresa.

No entanto, quando o controle societário é transferido para o comprador, o motivo que levou o colaborador a não procurar a justiça deixa de existir (ainda que haja ajuste de preço por contingências materializadas, do qual o colaborador normalmente não tem conhecimento) e as ações trabalhistas se tornam comuns.

Além disso, quando as empresas são vendidas, é frequente que haja redução no número de empregados, o que, por si só, também é fator capaz de majorar o risco de reclamações trabalhistas e, portanto, de materialização de contingências.

Outros tipos

Também devem ser avaliados os riscos provenientes de eventuais fiscalizações (trabalhistas, previdenciárias, ambientais e outras), já que, normalmente, há maior tendência dos agentes públicos em verificar as operações de grandes grupos em detrimento de negócios familiares menores.

Ocorre que, quando a empresa familiar é adquirida e passa a integrar um grupo empresarial maior – e, principalmente, se essa operação de compra e venda ocorrer com ampla divulgação – a atenção dos fiscais se volta às empresas adquiridas e os riscos apontados na auditoria podem se tornar contingências relevantes.

Comunicação dos resultados da auditoria

A forma de comunicação dos resultados dos processos de auditoria pelo potencial comprador aos membros da família e aos executivos das empresas familiares deve ser bastante cuidadosa, pois, dada a falta de familiaridade dessas pessoas com o processo de venda como um todo, comunicações pouco amigáveis podem colocar toda a operação a perder.

Primeiramente porque é comum que os próprios donos da empresa-alvo e seus executivos desconheçam parte das contingências apontadas e resistam em assumir que tais contingências, de fato, têm potencial de afetar os negócios ou os resultados da empresa.

Ainda, não são raros os casos em que tais gestores se sentem ofendidos com os resultados apurados, como se o objetivo da auditoria fosse colocar em xeque a gestão dessas pessoas – muitas vezes bem-sucedida – e não simplesmente levantar passivos potenciais e materializados que possam comprometer o valor da companhia.

Assim, profissionalismo, empatia e sensibilidade, tanto na condução da auditoria quanto na comunicação dos resultados obtidos, devem ser usados sem moderação quando se está lidando com empresa familiar.

Negociação e fechamento de contratos

Em razão da falta de intimidade das famílias com as negociações de M&A, muitas podem suspeitar da complexidade dos documentos da transação e, ainda, dos atos que devam ser praticados pela empresa para que a operação seja fechada – tais como a segregação de ativos, a extinção de contratos com partes relacionadas, dentre outros já tratados acima.

Isso pode levar a uma demora na conclusão da operação, o que traz desgaste emocional aos envolvidos e, não raro, pode afetar o consenso dos familiares que não estavam totalmente convencidos sobre a venda, o que prejudicaria o processo como um todo.

Nesse cenário, abalando-se o consenso anteriormente existente quanto à venda, os assessores e compradores envolvidos no M&A familiar deverão usar todos os esforços para compreender as inseguranças e as necessidades de cada um dos vendedores e dar-lhes tranquilidade de que não haverá surpresas após o fechamento da operação.

Os documentos definitivos da operação devem tratar com detalhes de como será a atuação dos familiares após o fechamento, caso estes permaneçam no negócio, tanto para alinhar expectativas como também para evitar problemas de sucessão e delegação de poderes. Eventual falha contratual nesse aspecto pode dificultar a transição da gestão familiar para a gestão profissional, tirando valor da empresa e afetando tanto os compradores, que deixarão de realizar o resultado esperado, como os vendedores que tenham permanecido na empresa ou que tenham vendido sua participação com preço condicionado à performance futura.

A convivência futura entre os sócios (comprador e vendedores) deve ser regulada com rigor, buscando-se facilitar não só a prática dos negócios no dia a dia após a aquisição, como também eventos extraordinários, como potenciais desinvestimentos pela família e os mecanismos de resolução de conflitos.

Esses aspectos variam de acordo com os anseios de cada família, o que faz com que cada operação envolvendo a empresa familiar seja peculiar e distinta das demais.

Veja a seguir a Nota Prática M&A de Empresas familiares: como agregar valor à target?

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