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M&A de Empresas familiares: como evitar e gerenciar conflitos

Autores: Ricardo Madrona sócio e Fernanda Lé Tassinari, associada sênior do Madrona Advogados

ATUALIZADO

Há diversos instrumentos jurídicos que podem ser utilizados para evitar e, se for o caso, gerenciar os conflitos entre os sócios da empresa familiar, tais como:

  • a constituição de sociedade holding para deter participação direta nas empresas operacionais e, ainda, atuar como um family office em benefício de seus acionistas;

  • a celebração de acordos de acionistas entre os familiares; e

  • a elaboração e a implementação de planejamentos sucessórios.

Holding

As sociedades holding, quando constituídas como forma de organização para as empresas familiares, têm como um de seus objetivos concentrar a participação societária dos membros da família em uma sociedade distinta da empresa operacional, evitando a exposição de eventuais conflitos a terceiros não integrantes da família, evidenciados, por exemplo, na existência de votos em sentidos dissonantes e, no dia-a-dia empresarial, na enunciação de ordens contraditórias aos colaboradores da empresa.

A holding serviria, portanto, como uma barreira para que discussões e conflitos entre os familiares não afetem diretamente as atividades operacionais, sendo as possíveis divergências decorrentes da condução dos negócios resolvidas em ambiente separado da empresa que atua diretamente no mercado. Todo o poder de voto, antes difuso entre os membros da família, passaria a ser concentrado na holding, que votaria de forma única e indivisa nas deliberações sociais das empresas operacionais. Assim, eventuais conflitos entre familiares seriam discutidos e resolvidos exclusivamente no âmbito da holding, sendo que a contratação de uma gestão profissional, também para a holding, poderia facilitar esse processo. As sociedades holding poderiam se prestar também a administrar os interesses da família na gestão do capital, nas estratégias corporativas e nas relações entre a família e as próprias empresas do grupo.

Ao fazer as vezes também de family office, a holdingpoderia ter por objetivos, dentre outros:

  • administrar e orientar a família em questões relativas à atuação de seus membros nas empresas operacionais, inclusive definindo regras e qualificações mínimas para o ingresso de familiares como colaboradores ou gestores de referidas empresas;

  • planejar e coordenar reuniões de acionistas e até mesmo eventos familiares;

  • prestar serviços de administração patrimonial à família, orientando e administrando os investimentos em comum;

  • concentrar e administrar eventuais atividades de responsabilidade social e filantrópica da família; e

  • oferecer cursos de capacitação para os sucessores, com vistas a prepará-los para, futuramente, assumir cargos estratégicos ou operacionais na empresa, mas isso como uma opção de carreira decorrente de suas aptidões, e não apenas como consequência de serem estes descendentes dos atuais acionistas.

A holding poderia ter por finalidade, ainda, servir como instrumento para preservar a memória, a filosofia, os valores e a cultura da família e das empresas do grupo, os quais, apesar de serem mecanismos de mensuração subjetiva, sabidamente contribuem para o desenvolvimento salutar das atividades empresariais e norteiam planejamentos estratégicos a serem implementados para o futuro. Há estudos que demonstram que a preservação da cultura familiar é uma importante vantagem competitiva que não pode ser menosprezada, o que também é confirmado na experiência prática.

Acordo de acionistas

Outro mecanismo que pode ser estruturado com vistas a mitigar querelas entre famílias empresárias, alternativamente à holding ou de forma complementar a esta, é o acordo de acionistas. Este instrumento pode tratar das obrigações mais variadas possíveis, tendo como limite tão somente a licitude de seu objeto.

Finalidade

A finalidade mais comum do acordo de acionistas é disciplinar o exercício dos direitos políticos e econômicos pelos proprietários das ações vinculadas ao acordo, regulamentando o exercício do direito de voto de seus signatários e a restrição à circulação das ações de sua propriedade.

Por meio de acordo de acionistas, pode-se estabelecer quórum qualificado para a aprovação de determinadas matérias, tanto na holding como nas sociedades operacionais, atribuindo certo poder decisório a pessoas que sejam relevantes para a condução dos negócios – seja por suas histórias na empresa, pela expertise ou como forma de reconhecimento pelas contribuições feitas no passado, ainda que não tenham maioria da participação societária.

Restrições à circulação das ações

As restrições à circulação das ações preservam o controle societário nas mãos da família, dificultando o ingresso de sócios que não façam parte deste vínculo. Isso porque, em empresas familiares, o que se busca na figura dos sócios não é apenas uma contribuição de capital, anônima e fungível, mas, sim, o importante fato de que todos pertencem à mesma raiz familiar.

Assim, os acionistas vinculados ao acordo não seriam meros investidores de capital, mas colaboradores importantes para um empreendimento comum, qual seja, a empresa familiar, tendo adquirido essa qualidade especificamente por fazerem parte da mesma família.

Tanto é que são usuais as cláusulas que vedam o ingresso de cônjuges e outros agregados como sócios das empresas familiares, sendo também comuns, além da gravação das participações societárias com incomunicabilidade, a inserção de mecanismos que preveem que, caso essas participações devam ser atribuídas a terceiros que não façam parte da raiz familiar (como ex-cônjuges, meeiros e credores, entre outros) haverá liquidação do valor das participações e substituição destas por dinheiro.

Planejamentos sucessórios

A disciplina a respeito do ingresso – ou não – de outros membros da família no quadro de sócios das empresas familiares é um dos inúmeros aspectos que podem ser estruturados por meio de planejamentos sucessórios.

A falta de um planejamento sucessório adequado ou de outros mecanismos que busquem mitigar os riscos típicos de empresas familiares pode trazer à tona eventuais rivalidades envolvendo parentes no âmbito de uma mesma sociedade, que vão além dos limites da família e afetam a empresa como um todo.

Esses conflitos, se constantes e não administrados de maneira oportuna e apropriada, podem causar perda de valor para a companhia, na medida em que impactam na condução dos negócios, desviam o foco dos gestores e, quando de conhecimento público, geram insegurança a colaboradores, fornecedores e clientes.

Finalidade

Para as empresas familiares, lidar com a atribulada relação entre família e propriedade é um dos requisitos essenciais para criar condições para a perpetuação do negócio.

No entanto, a perpetuação do negócio não deve ser um fim em si próprio. Havendo interesse dos sócios em buscar a liquidez de seus investimentos, seja por falta de sucessão, seja para remunerar o capital investido, ou ainda, em razão de eventual perda de competitividade pela empresa, o ideal é que esta se prepare para um processo de venda.

Preparação e implementação

O planejamento sucessório apropriado e eficiente é preparado e implementado a médio e longo prazos, enquanto o empresário a ser sucedido esteja lúcido, mantenha sua capacidade laboral e tenha total percepção quanto à empresa que deseja preservar e entregar aos seus substitutos.

Avaliação de competências dos sucessores

Os planejamentos sucessórios não devem levar em conta apenas a distribuição equânime da participação societária entre herdeiros e sucessores, ou tampouco somente o desejo do fundador de atribuir a participação a esta ou àquela pessoa. É necessário verificar, antes da implementação do planejamento, se há vontade e habilidade dos potenciais sucessores para conduzir os negócios sociais e se estes estão preparados para exercer o poder que lhes será atribuído.

Essa avaliação possibilitará a elaboração de documentos personalizados e adequados a cada grupo empresarial, como testamentos, acordos de sócios e instrumentos de cessão de participação societária, sempre com a finalidade de buscar a preservação da empresa, a sucessão empresarial segura e, portanto, a perenidade dos negócios sociais.

Isso porque, na inexistência de sucessores preparados, são dois os principais cenários possíveis: ou a companhia é rapidamente vendida, evitando os efeitos de uma administração desastrosa e gerando algum caixa à família, ou é mal administrada até que seja vendida por um preço menor do que teria sido se houvessem sido preservados os pilares de sua gestão. E essa preservação poderia ter sido alcançada por meio da implementação de um processo adequado de planejamento sucessório.

Veja a seguir a Nota Prática M&A de Empresas familiares: etapas para a venda.

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